Når noget svært sker på arbejdet, søger vi ofte vores kolleger for støtte, men det er ikke lige meget, hvordan vi har de samtaler. De kan give støtte og nye perspektiver, men de kan også gøre situationen værre. I artiklen ser vi på, hvad der gør kollegiale samtaler hjælpsomme, og hvordan vi kan bruge dem til at støtte hinanden, lære af det, der sker og finde vej videre.

Det er tidligt på eftermiddagen i en daginstitution. En af Stines kolleger bliver ringet hjem til sin syge far, og kort efter bliver den pædagogmedhjælper, der skulle have hjulpet Stine resten af dagen, akut ramt af omgangssyge og må gå hjem. Pludselig står Stine alene med en alt for stor børneflok.

Midt i det hele falder et barn ned fra klatrestativet. Barnet bløder fra munden og græder voldsomt. De andre børn bliver forskrækkede, nogle begynder også at græde, og Stine forsøger på én gang at trøste, skabe ro, finde hjælp og bevare overblikket.

Hun klarer situationen – det gør hun altid. Barnet kommer sig, og dagen fortsætter. Men da Stine går hjem, sidder oplevelsen stadig dybt i hendes krop. Hun gennemgår episoden igen og igen: Overså hun noget, burde hun have reageret anderledes, hvad kunne der i værste tilfælde være sket, og hvorfor var der ingen, der tjekkede, om hun var okay efterfølgende?

Næste morgen fortæller hun en kollega om episoden. Kollegaen svarer: ”Jamen det gik jo godt, så det skal du ikke tænke mere over.” En anden kollega begynder straks at fortælle om en lignende, men endnu værre oplevelse. En tredje siger: ”Sådan er det jo, når vi mangler personale.”

Kommentarerne er velmente, ingen af kollegerne ønsker at afvise Stine. Alligevel går hun fra samtalen med en oplevelse af, at hun ikke rigtig fik talt om det, hun havde brug for at tale om.

Så hvad er det egentlig, der gør en kollegial samtale hjælpsom, når noget er svært?

En god kollegial samtale skal ikke nødvendigvis løse noget

Når vi taler om god kollegial kommunikation, handler det om mere end ordene og den hensigt, vi selv har med dem. De fleste, der arbejder med mennesker, ved allerede, at kommunikation også består af tonefald, timing, ansigtsudtryk, kropssprog, spørgsmål og pauser. Det handler om, hvad vi siger, hvordan vi siger det, og hvad den anden oplever, at vores budskab betyder.

Selvom vi har viden og gode intentioner med ind i hverdagen, er min erfaring, at vi alle kan have gavn af at forfine den måde, vi leverer vores budskaber på. For hvad ønsker jeg, at den anden skal forstå, og hvad kan mit budskab komme til at gøre ved vores relation? Bidrager det, jeg siger, til større klarhed, tryghed og handlekraft, eller risikerer det at lukke samtalen ned?

Kollegial sparring handler netop om at hjælpe hinanden med at forstå en situation, skabe overblik og finde et muligt næste skridt – ikke nødvendigvis om at have det rigtige svar eller løse den andens problem.

En samtale kan blive lukket, når vi bagatelliserer oplevelsen: ”Det gik jo fint”, ”så slemt var det heller ikke” eller ”du skal bare lægge det fra dig.” Den kan også blive lukket, når vi kommer med råd, før vi har forstået, hvad kollegaen egentlig har brug for. Rådet kan være både relevant og velment, men hvis det kommer for tidligt, kan det opleves, som om følelsen eller erfaringen skal fjernes hurtigst muligt. Andre gange flytter vi opmærksomheden over på os selv: ”Det kender jeg godt. Prøv at høre, hvad der skete for mig.” Dermed risikerer kollegaens oplevelse at forsvinde helt ud af samtalen.

En hjælpsom samtale begynder derfor ofte med noget så enkelt som at blive hos den andens oplevelse lidt længere, før vi forsøger at finde løsninger.

Anerkendelse gør det betydningsfulde synligt

Mange på velfærdsområdet har allerede beskæftiget sig med forskellen mellem ros og anerkendelse:

• Ros forbindes ofte med en vurdering: ”Det gjorde du godt.”
• Anerkendelse kan gå tættere på ved at gøre en konkret indsats eller betydning synlig: ”Jeg lagde mærke til, hvordan du bevarede roen, selv om du stod alene. Det hjalp børnene med at blive trygge igen.”

I Stines situation kunne anerkendelse for eksempel være at få øje på, hvad hun faktisk stod i, frem for straks at forsikre hende om, at det hele jo gik godt.

Men det vigtigste er ikke altid, hvilken betegnelse vi bruger. Det afgørende er, at vores ros og anerkendelse kommer, når den er relevant, er konkret, og at vi mener det, vi siger – sådan helt ind i maven. Mekaniske komplimenter eller ros, der bruges som teknik, kan vi mennesker hurtigt mærke.

I fagbogen Sammen mod omsorgstræthed – med kollegaløft-metoden udfolder jeg, hvordan anerkendelse kan styrke vores oplevelse af mening, tilhørsforhold og faglig stolthed. I en travl hverdag bliver det let fejlene og manglerne, der får opmærksomheden. Derfor har vi brug for bevidst at få øje på det, der lykkes, og den indsats, som ellers forbliver usynlig.

Når samtalen skal skabe overblik og nye handlemuligheder

En god kollegial samtale skal ikke nødvendigvis ende med en løsning. Nogle gange har vi først brug for at få sat ord på det, der skete, og forstå, hvad der egentlig fylder.

Her kan spørgsmål være mere hjælpsomme end hurtige råd:

• Hvad sidder mest i dig lige nu?
• Hvad var det sværeste?
• Hvad har du brug for fra mig?
• Er der noget, vi skal gøre anderledes næste gang?

Men kollegial sparring handler også om at kunne bevæge samtalen videre. Hvis vi kun bruger hinanden til at læsse af, kan samtalen give en kortvarig lettelse uden nødvendigvis at skabe større overblik eller nye handlemuligheder.

Det betyder ikke, at vi skal tie om det svære eller vende alting til noget positivt. Det svære skal kunne siges højt. Men en god sparringssamtale hjælper os med at føre samtalen videre derfra.

Feedback skal hjælpe opgaven – ikke gøre personen til problemet

Når en samtale skal føre til en ændring i praksis eller samarbejdet, kan feedback være en vigtig del af den.

Når feedback gives godt, kan det gøre det muligt at tale om noget, der skal ændres, uden at gøre kollegaens personlighed eller værdi til problemet. Der er forskel på at sige: ”Du er virkelig dårlig til at give besked” og ”Da planen blev ændret, uden at jeg fik besked, stod jeg uforberedt hos familien. Kan vi aftale, hvordan vi orienterer hinanden næste gang?”

Konstruktiv feedback tager udgangspunkt i noget konkret, som den anden har mulighed for at forstå og handle på. Den gives direkte til den, det handler om, og på et tidspunkt, hvor der er mulighed for at lytte og svare. Den skal være respektfuld, undersøgende og tydelig om, hvorfor noget har betydning for opgaven eller samarbejdet.

På den måde bliver feedback ikke et mål i sig selv, men et redskab til at skabe læring, tydelighed og bedre samarbejde.

Hvor personlige skal vi være?

De tre P’er, den professionelle, den personlige og den private sfære, kan hjælpe os med at blive mere bevidste om, hvordan vi bruger os selv på arbejdet. Det er relevant i kollegial sparring, fordi en god samtale netop kræver, at vi kan være nærværende og personlige uden at gøre hinanden ansvarlige for vores private forhold.

Den professionelle sfære består blandt andet af vores uddannelse, faglighed, etik, arbejdsrolle og ansvar. Her spørger vi: Hvad er opgaven? Hvad ved vi fagligt? Hvad har barnet, borgeren eller patienten brug for? Hvad er vores fælles ansvar?

Den personlige sfære er den måde, vi er til stede på som mennesker. Det er vores empati, nærvær, humor, temperament og måde at kommunikere på. Vi må gerne være personlige: ”Jeg kunne se, hvor meget situationen påvirkede dig,” eller: ”Jeg bliver bekymret, når jeg hører, hvor alene du stod.”

Den private sfære omfatter de dele af vores liv og historie, som vi selv bestemmer, hvem der skal have adgang til. Det private er ikke forbudt på en arbejdsplads, men ingen skal føle sig tvunget til at dele private forhold for at få støtte eller høre til i fællesskabet. Indimellem kan det også være en lettelse at parkere det private, når man træder ind i sin arbejdsdag og på den måde få en pause fra noget, der fylder privat.

Følelser er heller ikke det samme som noget privat. Vi kan godt tale professionelt og personligt om, at en situation har gjort os kede af det, bange eller usikre. Det afgørende er, om det er relevant, hvem der har brug for at vide det, og hvem der får ansvaret for følelserne, når vi deler dem.

Fra at læsse af til at sparre med hinanden

Det er her, forskellen mellem at læsse af og at sparre bliver tydelig. Kollegial sparring er ikke at være terapeut for sin kollega eller overtage kollegaens problem. Det er at lytte, anerkende og hjælpe den anden med at sætte ord på noget, skabe overblik og finde et muligt næste skridt.

Samtalen med Stine kunne eksempelvis være begyndt sådan:

”Det lyder som en voldsom situation. Hvad sidder mest i dig nu?”

Derefter kunne kollegaen have spurgt:

”Har du mest brug for, at jeg lytter, at vi tænker situationen igennem sammen, eller at jeg hjælper dig med noget konkret?”

På den måde får Stine mulighed for selv at være med til at definere, hvad hun har brug for, frem for at kollegaen på forhånd beslutter, hvad der vil hjælpe.

Lytte empatisk → finde muligheder → definere en ny handling er kernen i kollegaløft-samtale modellen, som udfoldes i fagbogen Sammen mod omsorgstræthed. Her kvalificerer man de samtaler, der allerede foregår mellem kolleger, så de både kan rumme følelser og bevæge sig mod støtte, læring og handling.

Kollegial kommunikation er en del af kerneopgaven

God kommunikation er vigtig på alle arbejdspladser, men den har en ganske særlig betydning på velfærdsområdet. Her bruger medarbejderne ikke kun deres faglige viden og praktiske færdigheder, de bruger også deres opmærksomhed, empati, kommunikation og følelsesmæssige kapacitet.

En stor del af arbejdet består i at rumme andres følelser og samtidig regulere sine egne. Man skal kunne møde vrede, sorg, utryghed, kritik eller afmagt fra en borger og stadig handle roligt og professionelt. Det følelsesarbejde er ofte usynligt, men det kræver utrolig meget energi.

Hvis man bagefter kan dele oplevelsen med en kollega, blive mødt og få hjælp til at forstå situationen, kan det lette belastningen. Det kan også gøre det lettere at lære af det, der skete, og finde nye løsninger.

VIVE peger i rapporten Når arbejdet udmatter på, at et åbent, anerkendende og tillidsfuldt kollegialt miljø med gensidig sparring og støtte kan være med til at modvirke følelsesmæssig overbelastning og omsorgstræthed. Klar og bevidst kommunikation gør det også lettere at samarbejde om de muligheder, der allerede findes på arbejdspladsen; hvem har brug for en pause, hvad skal vi gøre anderledes næste gang, og hvad kræver handling fra ledelsen?

Et fælles ansvar

God kollegial kommunikation kan ikke alene overlades til den enkelte medarbejders personlighed eller gode vilje. Det virker virkelig godt, når lederen skaber tid og rammer, hvor arbejdsfællesskabet kan udvikle et fælles sprog. Anerkendelse, feedback og kollegial sparring er færdigheder, der som andre færdigheder bliver stærkere, når de trænes og holdes levende i hverdagen.

Den enkelte samtale kan synes lille, men de samtaler, vi gentager hver dag, bliver med tiden til arbejdspladsens kultur. Derfor handler god kollegial kommunikation ikke om at finde de perfekte ord. Det handler om at skabe samtaler, hvor den enkelte kan føle sig mødt, hvor det svære kan siges højt, og hvor arbejdsfællesskabet sammen kan finde vej videre.

Derfor kan alle arbejdsfællesskaber med fordel spørge:

• Hvordan taler vi sammen, når noget er svært?
• Hvad skal en kollega opleve efter en god samtale med os?
• Hvornår hjælper vores samtaler os videre, og hvornår fastholder de os?
• Hvordan gør vi det trygt at bede om hjælp og tale om fejl?
• Hvad vil vi gerne have mere af i vores kollegiale kommunikation?

I fagbogen Sammen mod omsorgstræthed – med kollegaløft-metoden kan ledere og medarbejdere dykke længere ned i arbejdet med anerkendelse, feedback, kollegial sparring, varme og kolde gruppekulturer, restitution og psykologisk tryghed.

Bogen indeholder konkrete redskaber, refleksioner og øvelser, der kan bruges sammen i arbejdsfællesskabet, dér, hvor den gode kommunikation skal leve.

Arbejdslivet i dag kræver fleksibilitet, mening og inddragelse, men som leder skal du samtidig sikre retning, kvalitet og stille klare forventninger. Det er en balance, der kan være svær at få til at fungere i praksis. For uden tydelige rammer bliver frihed hurtigt til usikkerhed og tab af retning. Læs med, når vi ser nærmere på, hvordan du finder balancen i dit lederskab.

Medarbejdere i dag stiller høje krav til deres arbejde. Det er ikke længere nok at tjene sin løn, løse sine opgaver og levere på en række KPI’er (læs også artiklen: Arbejdslivet er ikke længere det samme – og det er ikke et generationsspørgsmål). Arbejdslivet skal også give mening, hænge sammen med privatlivet og give mulighed for indflydelse på, hvordan opgaver bliver løst.

Det kan derfor være fristende at tro, at jo mere fleksibilitet og inddragelse, jo bedre, men sådan fungerer det sjældent i praksis. Mennesker trives og performer ikke bedst i fravær af rammer, men i tydelige rammer, hvor forventninger, prioriteringer og kvalitet er til at få øje på.

Det er en udfordring, mange ledere står i, for hvordan skaber man fleksibilitet og inddragelse uden samtidig at give afkald på retning og tydelighed? Det er en svær men afgørende balance, fordi fleksibilitet uden rammesætning ikke er frihed, men mangel på ledelse og grobund for utryghed.

Rammer er afgørende for performance

I praksis viser det sig hurtigt, at fleksibilitet ikke fungerer uden tydelighed. For når rammerne ikke er klare, bliver det op til den enkelte medarbejder at vurdere:

• Hvad der er vigtigt
• Hvad der forventes af dem
• Og hvornår noget er godt nok

Rammer er derfor ikke det modsatte af fleksibilitet, men det, der gør fleksibiliteten mulig. Når rammerne er uklare, opstår der ikke mere frihed, men mere tvivl, fordi medarbejdere begynder at tolke forskelligt på opgaven, på kvaliteten og på, hvad der egentlig forventes. Det skaber usikkerhed i samarbejdet og gør det vanskeligere at tage ansvar.

Og hvis retningen ikke bliver sat tydeligt af ledelse, så opstår den alligevel. Den bliver sat uformelt, af dem der tager pladsen og af dem, der tolker højest. Det er sjældent det, vi ønsker, når ambitionen er at skabe fleksible og velfungerende arbejdspladser.

Det nye arbejdsliv kalder derfor ikke på, at vi bliver blødere i vores ledelse, men på, at vi bliver mere bevidste om, hvordan vi leder. Hvis ledelse bliver for hård og firkantet, mister mennesker motivation, og samarbejdet bliver præget af frygt og lavere engagement. Hvis ledelse derimod bliver for blød og utydelig, mister vi retning, kvaliteten bliver uklar, og ansvaret begynder at flyde.

Det starter med ledelse

Når vi ønsker at skabe tydelige og meningsfulde rammer, starter det ikke med medarbejderne – det starter med ledelse. For som leder er det nødvendigt at gøre sit eget forarbejde og tage stilling til en række ting:

• Hvilke rammer man arbejder indenfor
• Hvordan skal de fysiske omgivelser vedligeholdes
• Hvad er kvaliteten i opgaveløsningen
• Hvad er til forhandling og hvad er ikke
• Hvilken tone og adfærd ønsker man i samarbejdet.

Og ikke mindst hvilken lederrolle ønsker man at repræsentere. Den måde en leder vælger at være tydelig på, har direkte betydning for medarbejdernes tryghed, kvaliteten af arbejdet og samarbejdets karakter.

Refleksionsøvelse: Hvor tydelig er du som leder?

Hvis du ønsker at arbejde mere bevidst med balancen mellem fleksibilitet, frihed og rammer i dit team eller din organisation, kan du starte med en enkel refleksion.

Tag et øjeblik og overvej:

• Hvilke forventninger har du til kvaliteten af arbejdet?
• Hvordan skal opgaver løses i praksis?
• Hvordan skal I samarbejde?
• Hvordan taler I til og med hinanden?

Overvej også, hvor du er tydelig i dag, og hvor du efterlader for meget rum for fortolkning. Hvad er vigtigt at få sagt højt, som i dag måske kun eksisterer som en tavs forventning?

Det nye arbejdsliv handler ikke om at vælge mellem frihed og struktur. Det handler om at kunne arbejde med begge dele samtidig, og det er ikke en nem opgave.

Styrk dit lederskab

Jeg ved fra mit rådgivningsarbejde, at det at skabe mening og retning, fleksibilitet og tydelighed, inddragelse og ansvar kræver noget af dig som leder. Det kræver, at du stopper op, reflekterer over din egen praksis og tør sætte ord på det, før vi kan handle på det, og netop den evne er afgørende, hvis du vil lykkes i det nye arbejdsliv.

På coachuddannelsen arbejder vi med at styrke din evne til at skabe klarhed, stille skarpt og lede gennem dialog, så du kan balancere frihed og rammer i praksis.

Er du nysgerrig på, hvordan du kan udvikle dit lederskab, kan du læse mere om coachuddannelse her.