Når noget svært sker på arbejdet, søger vi ofte vores kolleger for støtte, men det er ikke lige meget, hvordan vi har de samtaler. De kan give støtte og nye perspektiver, men de kan også gøre situationen værre. I artiklen ser vi på, hvad der gør kollegiale samtaler hjælpsomme, og hvordan vi kan bruge dem til at støtte hinanden, lære af det, der sker og finde vej videre.

Det er tidligt på eftermiddagen i en daginstitution. En af Stines kolleger bliver ringet hjem til sin syge far, og kort efter bliver den pædagogmedhjælper, der skulle have hjulpet Stine resten af dagen, akut ramt af omgangssyge og må gå hjem. Pludselig står Stine alene med en alt for stor børneflok.

Midt i det hele falder et barn ned fra klatrestativet. Barnet bløder fra munden og græder voldsomt. De andre børn bliver forskrækkede, nogle begynder også at græde, og Stine forsøger på én gang at trøste, skabe ro, finde hjælp og bevare overblikket.

Hun klarer situationen – det gør hun altid. Barnet kommer sig, og dagen fortsætter. Men da Stine går hjem, sidder oplevelsen stadig dybt i hendes krop. Hun gennemgår episoden igen og igen: Overså hun noget, burde hun have reageret anderledes, hvad kunne der i værste tilfælde være sket, og hvorfor var der ingen, der tjekkede, om hun var okay efterfølgende?

Næste morgen fortæller hun en kollega om episoden. Kollegaen svarer: ”Jamen det gik jo godt, så det skal du ikke tænke mere over.” En anden kollega begynder straks at fortælle om en lignende, men endnu værre oplevelse. En tredje siger: ”Sådan er det jo, når vi mangler personale.”

Kommentarerne er velmente, ingen af kollegerne ønsker at afvise Stine. Alligevel går hun fra samtalen med en oplevelse af, at hun ikke rigtig fik talt om det, hun havde brug for at tale om.

Så hvad er det egentlig, der gør en kollegial samtale hjælpsom, når noget er svært?

En god kollegial samtale skal ikke nødvendigvis løse noget

Når vi taler om god kollegial kommunikation, handler det om mere end ordene og den hensigt, vi selv har med dem. De fleste, der arbejder med mennesker, ved allerede, at kommunikation også består af tonefald, timing, ansigtsudtryk, kropssprog, spørgsmål og pauser. Det handler om, hvad vi siger, hvordan vi siger det, og hvad den anden oplever, at vores budskab betyder.

Selvom vi har viden og gode intentioner med ind i hverdagen, er min erfaring, at vi alle kan have gavn af at forfine den måde, vi leverer vores budskaber på. For hvad ønsker jeg, at den anden skal forstå, og hvad kan mit budskab komme til at gøre ved vores relation? Bidrager det, jeg siger, til større klarhed, tryghed og handlekraft, eller risikerer det at lukke samtalen ned?

Kollegial sparring handler netop om at hjælpe hinanden med at forstå en situation, skabe overblik og finde et muligt næste skridt – ikke nødvendigvis om at have det rigtige svar eller løse den andens problem.

En samtale kan blive lukket, når vi bagatelliserer oplevelsen: ”Det gik jo fint”, ”så slemt var det heller ikke” eller ”du skal bare lægge det fra dig.” Den kan også blive lukket, når vi kommer med råd, før vi har forstået, hvad kollegaen egentlig har brug for. Rådet kan være både relevant og velment, men hvis det kommer for tidligt, kan det opleves, som om følelsen eller erfaringen skal fjernes hurtigst muligt. Andre gange flytter vi opmærksomheden over på os selv: ”Det kender jeg godt. Prøv at høre, hvad der skete for mig.” Dermed risikerer kollegaens oplevelse at forsvinde helt ud af samtalen.

En hjælpsom samtale begynder derfor ofte med noget så enkelt som at blive hos den andens oplevelse lidt længere, før vi forsøger at finde løsninger.

Anerkendelse gør det betydningsfulde synligt

Mange på velfærdsområdet har allerede beskæftiget sig med forskellen mellem ros og anerkendelse:

• Ros forbindes ofte med en vurdering: ”Det gjorde du godt.”
• Anerkendelse kan gå tættere på ved at gøre en konkret indsats eller betydning synlig: ”Jeg lagde mærke til, hvordan du bevarede roen, selv om du stod alene. Det hjalp børnene med at blive trygge igen.”

I Stines situation kunne anerkendelse for eksempel være at få øje på, hvad hun faktisk stod i, frem for straks at forsikre hende om, at det hele jo gik godt.

Men det vigtigste er ikke altid, hvilken betegnelse vi bruger. Det afgørende er, at vores ros og anerkendelse kommer, når den er relevant, er konkret, og at vi mener det, vi siger – sådan helt ind i maven. Mekaniske komplimenter eller ros, der bruges som teknik, kan vi mennesker hurtigt mærke.

I fagbogen Sammen mod omsorgstræthed – med kollegaløft-metoden udfolder jeg, hvordan anerkendelse kan styrke vores oplevelse af mening, tilhørsforhold og faglig stolthed. I en travl hverdag bliver det let fejlene og manglerne, der får opmærksomheden. Derfor har vi brug for bevidst at få øje på det, der lykkes, og den indsats, som ellers forbliver usynlig.

Når samtalen skal skabe overblik og nye handlemuligheder

En god kollegial samtale skal ikke nødvendigvis ende med en løsning. Nogle gange har vi først brug for at få sat ord på det, der skete, og forstå, hvad der egentlig fylder.

Her kan spørgsmål være mere hjælpsomme end hurtige råd:

• Hvad sidder mest i dig lige nu?
• Hvad var det sværeste?
• Hvad har du brug for fra mig?
• Er der noget, vi skal gøre anderledes næste gang?

Men kollegial sparring handler også om at kunne bevæge samtalen videre. Hvis vi kun bruger hinanden til at læsse af, kan samtalen give en kortvarig lettelse uden nødvendigvis at skabe større overblik eller nye handlemuligheder.

Det betyder ikke, at vi skal tie om det svære eller vende alting til noget positivt. Det svære skal kunne siges højt. Men en god sparringssamtale hjælper os med at føre samtalen videre derfra.

Feedback skal hjælpe opgaven – ikke gøre personen til problemet

Når en samtale skal føre til en ændring i praksis eller samarbejdet, kan feedback være en vigtig del af den.

Når feedback gives godt, kan det gøre det muligt at tale om noget, der skal ændres, uden at gøre kollegaens personlighed eller værdi til problemet. Der er forskel på at sige: ”Du er virkelig dårlig til at give besked” og ”Da planen blev ændret, uden at jeg fik besked, stod jeg uforberedt hos familien. Kan vi aftale, hvordan vi orienterer hinanden næste gang?”

Konstruktiv feedback tager udgangspunkt i noget konkret, som den anden har mulighed for at forstå og handle på. Den gives direkte til den, det handler om, og på et tidspunkt, hvor der er mulighed for at lytte og svare. Den skal være respektfuld, undersøgende og tydelig om, hvorfor noget har betydning for opgaven eller samarbejdet.

På den måde bliver feedback ikke et mål i sig selv, men et redskab til at skabe læring, tydelighed og bedre samarbejde.

Hvor personlige skal vi være?

De tre P’er, den professionelle, den personlige og den private sfære, kan hjælpe os med at blive mere bevidste om, hvordan vi bruger os selv på arbejdet. Det er relevant i kollegial sparring, fordi en god samtale netop kræver, at vi kan være nærværende og personlige uden at gøre hinanden ansvarlige for vores private forhold.

Den professionelle sfære består blandt andet af vores uddannelse, faglighed, etik, arbejdsrolle og ansvar. Her spørger vi: Hvad er opgaven? Hvad ved vi fagligt? Hvad har barnet, borgeren eller patienten brug for? Hvad er vores fælles ansvar?

Den personlige sfære er den måde, vi er til stede på som mennesker. Det er vores empati, nærvær, humor, temperament og måde at kommunikere på. Vi må gerne være personlige: ”Jeg kunne se, hvor meget situationen påvirkede dig,” eller: ”Jeg bliver bekymret, når jeg hører, hvor alene du stod.”

Den private sfære omfatter de dele af vores liv og historie, som vi selv bestemmer, hvem der skal have adgang til. Det private er ikke forbudt på en arbejdsplads, men ingen skal føle sig tvunget til at dele private forhold for at få støtte eller høre til i fællesskabet. Indimellem kan det også være en lettelse at parkere det private, når man træder ind i sin arbejdsdag og på den måde få en pause fra noget, der fylder privat.

Følelser er heller ikke det samme som noget privat. Vi kan godt tale professionelt og personligt om, at en situation har gjort os kede af det, bange eller usikre. Det afgørende er, om det er relevant, hvem der har brug for at vide det, og hvem der får ansvaret for følelserne, når vi deler dem.

Fra at læsse af til at sparre med hinanden

Det er her, forskellen mellem at læsse af og at sparre bliver tydelig. Kollegial sparring er ikke at være terapeut for sin kollega eller overtage kollegaens problem. Det er at lytte, anerkende og hjælpe den anden med at sætte ord på noget, skabe overblik og finde et muligt næste skridt.

Samtalen med Stine kunne eksempelvis være begyndt sådan:

”Det lyder som en voldsom situation. Hvad sidder mest i dig nu?”

Derefter kunne kollegaen have spurgt:

”Har du mest brug for, at jeg lytter, at vi tænker situationen igennem sammen, eller at jeg hjælper dig med noget konkret?”

På den måde får Stine mulighed for selv at være med til at definere, hvad hun har brug for, frem for at kollegaen på forhånd beslutter, hvad der vil hjælpe.

Lytte empatisk → finde muligheder → definere en ny handling er kernen i kollegaløft-samtale modellen, som udfoldes i fagbogen Sammen mod omsorgstræthed. Her kvalificerer man de samtaler, der allerede foregår mellem kolleger, så de både kan rumme følelser og bevæge sig mod støtte, læring og handling.

Kollegial kommunikation er en del af kerneopgaven

God kommunikation er vigtig på alle arbejdspladser, men den har en ganske særlig betydning på velfærdsområdet. Her bruger medarbejderne ikke kun deres faglige viden og praktiske færdigheder, de bruger også deres opmærksomhed, empati, kommunikation og følelsesmæssige kapacitet.

En stor del af arbejdet består i at rumme andres følelser og samtidig regulere sine egne. Man skal kunne møde vrede, sorg, utryghed, kritik eller afmagt fra en borger og stadig handle roligt og professionelt. Det følelsesarbejde er ofte usynligt, men det kræver utrolig meget energi.

Hvis man bagefter kan dele oplevelsen med en kollega, blive mødt og få hjælp til at forstå situationen, kan det lette belastningen. Det kan også gøre det lettere at lære af det, der skete, og finde nye løsninger.

VIVE peger i rapporten Når arbejdet udmatter på, at et åbent, anerkendende og tillidsfuldt kollegialt miljø med gensidig sparring og støtte kan være med til at modvirke følelsesmæssig overbelastning og omsorgstræthed. Klar og bevidst kommunikation gør det også lettere at samarbejde om de muligheder, der allerede findes på arbejdspladsen; hvem har brug for en pause, hvad skal vi gøre anderledes næste gang, og hvad kræver handling fra ledelsen?

Et fælles ansvar

God kollegial kommunikation kan ikke alene overlades til den enkelte medarbejders personlighed eller gode vilje. Det virker virkelig godt, når lederen skaber tid og rammer, hvor arbejdsfællesskabet kan udvikle et fælles sprog. Anerkendelse, feedback og kollegial sparring er færdigheder, der som andre færdigheder bliver stærkere, når de trænes og holdes levende i hverdagen.

Den enkelte samtale kan synes lille, men de samtaler, vi gentager hver dag, bliver med tiden til arbejdspladsens kultur. Derfor handler god kollegial kommunikation ikke om at finde de perfekte ord. Det handler om at skabe samtaler, hvor den enkelte kan føle sig mødt, hvor det svære kan siges højt, og hvor arbejdsfællesskabet sammen kan finde vej videre.

Derfor kan alle arbejdsfællesskaber med fordel spørge:

• Hvordan taler vi sammen, når noget er svært?
• Hvad skal en kollega opleve efter en god samtale med os?
• Hvornår hjælper vores samtaler os videre, og hvornår fastholder de os?
• Hvordan gør vi det trygt at bede om hjælp og tale om fejl?
• Hvad vil vi gerne have mere af i vores kollegiale kommunikation?

I fagbogen Sammen mod omsorgstræthed – med kollegaløft-metoden kan ledere og medarbejdere dykke længere ned i arbejdet med anerkendelse, feedback, kollegial sparring, varme og kolde gruppekulturer, restitution og psykologisk tryghed.

Bogen indeholder konkrete redskaber, refleksioner og øvelser, der kan bruges sammen i arbejdsfællesskabet, dér, hvor den gode kommunikation skal leve.

Ledere i velfærdssektoren løser hver dag opgaver, der kræver både fagligt overblik og følelsesmæssig tilstedeværelse. I en hverdag præget af højt tempo og mange krav kan lederens egne behov for refleksion, støtte og anerkendelse let komme i baggrunden. Denne artikel sætter fokus på, hvordan det ser ud i praksis, og hvad der sker, når det følelsesmæssige arbejde ikke har et sted at blive bearbejdet. 

En hverdag uden pauser 

Hun har været på arbejde i flere timer, før hun opdager, at hun ikke har drukket så meget som en tår vand. Dagen er fyldt med møder, afbrydelser og akutte henvendelser. Medarbejdere, der har brug for støtte. Pårørende med spørgsmål, bekymringer og frustrationer. Hun bevæger sig fra den ene opgave til den næste, men oplever alligevel konstant at være bagud. 

Der er hverken tale om manglende struktur eller fokus. Tværtimod er den pågældende leder fagligt kompetent, ansvarlig og dedikeret. Men tempoet er højt, og pauserne ryger som noget af det første. Dermed forsvinder også de små øjeblikke, hvor der ellers kunne være plads til at stoppe op, tænke og orientere sig. 

Når hverdagen føles genkendelig 

Som leder i velfærdssektoren kan du måske genkende denne hverdag. Ikke nødvendigvis i detaljen, men i fornemmelsen af konstant at skulle være tilgængelig, tage ansvar og skabe stabilitet i et felt, hvor meget er i bevægelse. 

Når kravene er mange og tiden knap, bliver refleksion og egenomsorg ofte udskudt – selv om netop refleksionen er afgørende for at kunne lede med overblik og dømmekraft i komplekse sammenhænge. 

I en supervision beskriver en leder sin hverdag sådan: 

“Nogle perioder kan det føles lidt som en af de der mareridtsagtige drømme, hvor nogen er efter én. Man ved ikke hvem, og man føler hele tiden, at man er lige ved at blive indhentet af det uhyggelige, der jagter én.” 

En anden leder bruger et andet, men lignende, billede: 

“Det er som at have 50 bolde i luften, som alle skal gribes på bedste vis. Og så opdager man igen og igen, at der lige var en bold, man ikke nåede at gribe.” 

Billederne er forskellige, men oplevelsen er den samme: et konstant pres og en vedvarende fornemmelse af aldrig helt at kunne komme i mål. 

Det følelsesmæssige arbejde i lederrollen 

En stor del af det uopdagede pres ligger i det følelsesmæssige arbejde, der også følger med lederrollen. Som leder bliver du ofte den, der samler op, når medarbejdere er i tvivl, frustrerede eller personligt berørte. Konflikter, samarbejdsudfordringer og private belastninger finder vej ind til lederrollen, fordi der ikke er andre oplagte steder at placere dem. 

Samtidig forventes det, at du har retningen, holde hovedet koldt, sikrer kvalitet og tager ansvar for både mennesker og opgaver. Det kræver, at du kan rumme andres følelser uden at lade dem styre, og at du kan være nærværende uden at overtage. 

Balancen mellem empati og grænsesætning som leder

Her opstår den velkendte balance mellem empati og afgrænsning. Som leder kan du måske genkende ønsket om at være tilgængelig og støttende, men også oplevelsen af, at det kan være svært at lukke døren, selv for en kort stund, for at arbejde uforstyrret eller samle tankerne. 

Mange ledere, jeg har mødt, har haft brug for bevidst at øve sig i netop dette: at lukke døren for at kunne løse en opgave uden forstyrrelser – uden at føle skyld. Samtidig beskriver de, hvordan det tager tid, før omgivelserne vænner sig til det. 

“Jeg skal bare lige spørge dig helt kort om noget, jeg håber, det er ok.” 
 
Men afbrydelsen er allerede sket, og koncentrationen er brudt. Når det sker igen og igen, kan det være svært at fastholde forsøget på at skabe ro og fokus. 

Følelsen af ansvar for medarbejderne fylder, og oplevelsen af, at der altid er nogen, der har brug for dig, er sjældent helt forkert. Over tid kan det betyde, at lederens egne behov for pauser, refleksion og faglig sparring glider i baggrunden. 

Når støtten udebliver 

Selv om behovet for sparring er tydeligt, bliver den ofte nedprioriteret. Lederkollegerne har travlt, og mange ledere holder igen med at række ud. Ikke fordi behovet ikke er der, men fordi man ikke vil belaste hinanden yderligere i en allerede presset hverdag. 

En leder fortæller: 

“Jeg vidste godt, at jeg var på vej til at få det rigtig dårligt. Jeg nævnte det også for en kollega. Men hun var selv ret fyldt op, og jeg kunne ikke få mig selv til at bruge hendes tid. Jeg ville heller ikke være sådan én, der bare læsser af på andre.” 

Her opstår en dobbelt belastning: man har brug for støtte, men vil samtidig skåne andre. For nogle spiller også et tabu ind. Det kan være svært at tale åbent om tvivl og usikkerhed, når man er leder – særligt hvis man oplever, at andre “har styr på det”. 

“Jeg var bange for, hvordan de andre ville se på mig, hvis jeg begyndte at fortælle om mine udfordringer. Så jeg holdt det for mig selv.” 

Når det bliver dyrt i længden 

Når det følelsesmæssige arbejde ikke får et sted at lande, kan konsekvenserne vise sig over tid. Overansvar, følelsesmæssig smitte og begyndende udmattelse kan snige sig ind – også hos dygtige og engagerede ledere. Uden pauser, refleksion og støtte bliver det sværere at bevare overblikket og den faglige dømmekraft. Ikke fordi viljen mangler, men fordi belastningen bliver for stor, for både mentalt og fysisk. 

Det påvirker ikke kun lederen, men også kvaliteten af ledelsen. Når det følelsesmæssige arbejde ikke anerkendes og håndteres som en del af lederens arbejdsvilkår, bliver det en usynlig belastning, der langsomt tærer på både dømmekraft og handlekraft. 

Hvorfor supervision og ledersparring gør en forskel 

For ledere er supervision, ledersparring eller målrettet lederuddannelse netop det sted, hvor det følelsesmæssige arbejde får lov at lande. Et rum, hvor der er tid til at standse op, sætte ord på og få perspektiver på egne og andres reaktioner og handlemønstre. 

Ledelsesindsats og supervision handler ikke om at få hurtige løsninger eller blive “fikset”, men om at skabe et professionelt refleksionsrum, hvor ledelsesopgaven kan undersøges med både faglighed og menneskelighed. Her kan lederen komme op og se det hele lidt udefra, skelne mellem ansvar, empati, arbejdsopgaver og egentilstand – og genfinde et bæredygtigt ståsted i en kompleks hverdag. 

Når lederens følelsesmæssige arbejde bliver taget alvorligt, styrkes ikke kun lederen, men også organisationen som helhed. 

Ønsker du sparring på din lederrolle?

Et leder-coaching- og sparringsforløb på tre sessioner giver mulighed for at arbejde med ledelsesdilemmaer, prioriteringer og følelsesmæssigt ansvar i et fortroligt rum. Forløbet kan gennemføres på telefon, online eller fysisk i København, Nyborg, Fredericia eller Aalborg.

Nysgerrig? Tag fat i mig her for en uforpligtende snak – jeg har åbnet for et begrænset antal forløb i år.

Ledere i velfærdssektoren arbejder i et konstant krydspres med høje følelsesmæssige krav og store forventninger. De skal rumme andres bekymringer, sætte retning og bevare overblikket – ofte uden selv at blive set eller støttet. Artiklen sætter fokus på den følelsesmæssigt krævende lederrolle og på, hvorfor det er afgørende, at ledere passer på sig selv og hinanden.

En følelsesmæssigt krævende lederrolle 

At være leder i den offentlige velfærdssektor er en af de mest komplekse lederopgaver. Ledelse handler her ikke kun om drift, effektivitet og faglig kvalitet, men om mennesker, der hver dag bruger sig selv for at pleje, støtte, udvikle og tage vare på andre. Det skaber en lederrolle, hvor følelser, relationer og faglighed væver sig tæt sammen, og netop derfor stiller ledelse af mennesker, der arbejder med mennesker, særlige krav.

Ledere på pleje-, sundheds-, social- og undervisningsområdet fungerer ofte som den usynlige rygsøjle i hverdagen. De skal holde retning, sikre kvalitet, drift og arbejdsmiljø og samtidig rumme medarbejdernes bekymringer, frustrationer, konflikter og følelsesmæssige reaktioner. Lederen bliver den, der holder, rummer og afbalancerer andres energi, stemninger og følelser – også i perioder hvor der ikke er plads til deres egne.

Lederen som følelsesmæssig container 

I mange velfærdsorganisationer bliver lederen derfor en følelsesmæssig container, et sted hvor det, der ikke kan rummes andre steder, lander. Det kan være medarbejdernes faglige tvivl og samarbejdsudfordringer, borgeres og pårørendes frustrationer, sorg og bekymring samt komplekse dilemmaer, der sjældent har enkle løsninger.

Samtidig forventes lederen at være tydelig, rolig, empatisk og professionel på samme tid. Rollen kræver en konstant balance mellem empati og grænsesætning, nærvær og nødvendig afstand, omsorg og styring. Det er et følelsesmæssigt krævende arbejde, som sjældent anerkendes, netop fordi det oftest foregår som en selvfølge.

Krydspres og ensomhed 

Det følelsesmæssige ansvar, som lederen bærer, udfolder sig i et felt med mange og ofte modstridende forventninger. Krav udefra og indefra skal håndteres samtidig, og der er sjældent et entydigt svar på, hvad der er rigtigt at gøre. Lederen forventes at kunne stå sikkert i kompleksiteten og skabe ro for andre, også når rammerne er uafklarede eller i bevægelse.

I denne situation bliver lederrollen ofte en solopgave. Ikke fordi lederkollegerne mangler vilje eller engagement, men fordi alle arbejder under lignende vilkår, og fordi der sjældent er tid og strukturer til at dele det følelsesmæssige ansvar. Sparring reduceres til drift, og refleksion må vige for det presserende. For mange ledere skaber det en oplevelse af usynlighed eller ensomhed i rollen. De rummer alles følelser, men har begrænsede muligheder for selv at blive rummet.

Når det bliver dyrt i længden 

Når det følelsesmæssige ansvar bæres alene over tid, begynder det at påvirke lederens måde at være leder på. Ikke nødvendigvis som et pludseligt sammenbrud, men som en gradvis forskydning i opmærksomhed, grænser og dømmekraft. Lederen bruger mere energi på at holde sammen på hverdagen (og sig selv) og energien til refleksion, prioritering og faglig udvikling svinder ind.

I fraværet af støtte og fælles bearbejdning øges risikoen for, at lederen tager et uforholdsmæssigt stort ansvar og lader sig styre af stemninger og pres frem for faglige vurderinger. Grænserne mellem egne og andres følelser bliver vanskeligere at opretholde, og det kan føre til både følelsesmæssig udmattelse og begyndende omsorgstræthed. Samtidig kan oplevelsen af utilstrækkelighed vokse, også hos erfarne og engagerede ledere, der grundlæggende ønsker at gøre det rigtige.

Pas på dig selv – og pas på hinanden 

Ledelse af mennesker, der arbejder med mennesker, stiller særlige krav til psykologisk forståelse, kommunikation og evnen til at navigere i følelsesmæssige dynamikker. Men det forudsætter også, at lederen ikke forventes at bære dette ansvar alene. Når det følelsesmæssige arbejde forbliver usynligt og uadresseret, bliver det en individuel byrde i stedet for et fælles ansvar.

Derfor er det afgørende, at ledergrupper ikke kun fungerer som rum for koordinering og drift, men også som steder, hvor tvivl, pres og følelsesmæssige belastninger kan deles og bearbejdes. Ikke som terapi, men som en professionel nødvendighed. Når ledere passer på sig selv og hinanden, styrkes både dømmekraften, bæredygtigheden og kvaliteten i ledelsen.

Det er ikke et spørgsmål om personlig robusthed. Det er en forudsætning for god ledelse af mennesker, der arbejder med mennesker.

Ønsker du sparring på din lederrolle?

Et leder-coaching- og sparringsforløb på tre sessioner giver mulighed for at arbejde med ledelsesdilemmaer, prioriteringer og følelsesmæssigt ansvar i et fortroligt rum. Forløbet kan gennemføres på telefon, online eller fysisk i København, Nyborg, Fredericia eller Aalborg. Nysgerrig? Tag fat i mig her for en uforpligtende snak – jeg har åbnet for et begrænset antal forløb i første kvartal.

Mange ledere oplever, at selv stærke og kompetente teams kan ramme perioder med træthed, konflikter og forringet samarbejde. Man kan have både struktur, mødekultur og trivsel på dagsordenen, og alligevel føles stemningen tung, og energien forsvinder. Men hvad kan man egentlig gøre? Kan supervision skabe reel forandring, eller er det blot endnu et ledelsesværktøj uden effekt?

Hos VÆLDS har vi erfaret, at et målrettet supervisionsforløb kan være det, der åbner dialogen, styrker fællesskabet og giver medarbejderne konkrete redskaber til at forbedre hverdagen. I denne case kan du læse, hvordan et team, der tidligere var præget af kritik, udfordringer og misforståelser, formåede at vende udviklingen og skabe en mere positiv, åben og engageret samarbejdskultur, og hvordan en særlig kombination imellem supervision og redskaber viste sig at være den afgørende brik.

Et anspændt samarbejde

På et større plejecenter oplevede lederen, at et af teamsene gennem længere tid havde haft svært ved at finde fodfæste. Der blev arbejdet hårdt, men samarbejdet var præget af spændinger og træthed. Tonen var ofte kritisk, og enkelte medarbejdere fyldte meget i samtalerne. 

Lederen havde gjort mange gode ting: hun havde arbejdet med struktur og mødekultur, sat trivsel på dagsordenen og forsøgt at anerkende teamets indsats. Alligevel blev stemningen ikke lettere. Tværtimod syntes energien at sive ud af fællesskabet. 

Efter en indledende dialog besluttede vi at starte et læringsforløb, hvor fokus både skulle være på at forstå hinanden, det de bar med sig i rygsækken (supervision) og på at give medarbejderne konkrete kollegaløft-redskaber til at skabe forandring i deres hverdag (undervisning). 

Sådan ændrede vi samarbejdsdynamikken

Forløbet blev sat i gang med en grundig indledende samtale med lederen, hvor udfordringerne i teamet, de tilbagevendende mønstre og de ønskede forandringer blev tydeliggjort. På den baggrund blev der skabt en klar og tryg ramme for medarbejderne: Supervisionen skulle ikke handle om skyld og mangler, men om at forstå hinanden bedre og finde nye, fælles veje i samarbejdet.

Inden første session modtog alle medarbejdere en kort velkomstmail med refleksionsspørgsmål, som hjalp dem til at sætte ord på deres håb, behov og egen rolle i forløbet. Det betød, at gruppen allerede fra start mødte ind med større åbenhed og et mere konstruktivt fokus.

Selve supervisionsforløb blev gennemført med vekslende undervisning, dialog og øvelser. Her arbejdede vi blandt andet med:

• Hvordan følelsesmæssige reaktioner påvirker dynamikken i gruppen

• Hvad der sker, når stress eller utryghed får lov at styre kommunikationen

• Forskellen på at “læsse af” i fællesskabet og at “løfte” hinanden

• Hvordan uenigheder kan udtrykkes respektfuldt

• Hvordan små øjeblikke af anerkendelse kan skabe ro og styrke relationerne i en travl hverdag.

Forløbet tog afsæt i Kollegaløft-metoden og gav medarbejderne konkrete værktøjer til aktiv lytning, spejling og fælles problemløsning. Undervejs havde lederen løbende sparring, så hun kunne støtte teamet og fastholde det nye samarbejde i hverdagen.

Forskellen kunne mærkes efter første session 

Allerede efter første session bemærkede lederen en forskel. Teamet blev mere åbne, og medarbejderne begyndte at tage initiativ til små ændringer i hverdagen: 

• At tage en kollega med på råd
• At spørge nysgerrigt i stedet for at kritisere
• At indføre en mere imødekommende modtagelse af vikarer
• At løse mindre udfordringer selv.

De beskrev selv, at det var en letttelse at få sat ord på det, der havde påvirket dem, og at få lov til at lære nye redskaber til at støtte hinanden  

Supervision kan skabe varig forandring   

Undervisning eller supervision kan skabe indsigt, og når de to elementer kombineres med konkrete redskaber og fælles faglig udvikling, er der mulighed for at forandringer bliver varige. Problemerne opstod ikke, fordi en leder ikke havde gjort nok, men fordi medarbejderne manglede viden og redskaber til at have indflydelse på den fælles trivsel og samarbejdet i praksis. 

Kollegaløft-metoden viste også her, at være den manglende brik: et fælles sprog, en fælles metode og et fælles løft. For som jeg har set så mange gange, så ændrer samarbejdet sig fra at være en kamp om overlevelse til et sted, hvor engagement og motivation kan vende tilbage når mennesker får redskaber til at forstå sig selv og hinanden. 

Har I et team der skal have supervision i det nye år? Tag fat I os her, og få en uforpligtende snak om, hvordan et supervisionsforløb kan se ud for jer. 

Eksempel på et supervisionsforløb 

• Indledende møde med leder/ledere 
• Indledende mail til Teamet 
• Supervion 1 
• Opfølgning med leder 
• Supervision 2 
• Opfølgning med leder 
• Supervision 3 
• Opfølgning med leder 

Problemer i et team viser sig sjældent først som åbne konflikter eller klager. Ofte begynder det som små tegn: tonen bliver kritisk, medarbejdere trækker sig, eller der opstår en kultur, hvor man taler om hinanden i stedet for med hinanden. Bag adfærden ligger altid en historie, og forståelsen af den er første skridt til at genopbygge tillid, engagement og samarbejde. Læs mere om, hvordan i artiklen.

Når et team begynder at få det svært, viser det sig sjældent først i åbne konflikter eller direkte klager over samarbejdet. De tidligste tegn opstår længe før – ofte som små signaler om, at teamets varme, tillid og fælles engagement så småt er ved at køle af.

Måske er det en enkelt medarbejder, der fylder meget
Måske bliver tonen så småt mere kritisk
Måske vokser der en kultur frem, hvor man taler om hinanden i stedet for med hinanden.

For den leder, der står midt i det, kan det føles som noget, der pludselig opstår – et adfærdsproblem: nogen, der fylder for meget, brokker sig for ofte eller virker uengageret. Men hvis vi vil skabe reel forandring, må vi se dybere end adfærden og spørge: Hvad har teamet været igennem?

Bag adfærden ligger altid en historie

Ethvert team bærer på en fortælling, og når samarbejdet begynder at halte, er der næsten altid noget i teamets historie, der forklarer, hvorfor samarbejdet og motivationen daler, og hvorfor tonen er blevet kold. Ofte handler det om oplevelser, der aldrig er blevet bearbejdet. Det kan være hændelser, som har sat sig i fællesskabet som et usynligt ”ar”.

Derfor kan det være hjælpsomt at se på teamets tidslinje to-tre år tilbage:

• Har der været mange lederskift eller perioder uden tydelig ledelse?
• Har teamet været igennem en særlig vanskelig sag med en borger eller pårørende?
• Har der været et tilsyn, en mediedækning eller en voldsepisode, der rystede gruppen?
• Har en kollega forladt arbejdspladsen efter en konflikt eller et sammenbrud?
• Er der sket organisatoriske forandringer, som medarbejderne ikke følte sig inddraget i?

Sådanne oplevelser kan efterlade teamet i en form for kollektiv forsvarsposition. Nogle bliver tavse og trækker sig, andre bliver mere kritiske, kontrollerende eller hurtige til at tage ordet.

Det er sjældent udtryk for modvilje, men udtryk for et forsøg på at genvinde kontrol og beskytte sig selv i et fællesskab, hvor man har mistet følelsen af tryghed. Når vi ser et team gennem det perspektiv, skifter forståelsen fra: “de er svære at have med at gøre” til “de har oplevet noget svært.”

Særligt problematisk i omsorgsarbejde

Når teamet bærer på et uforløst følelsesstof i omsorgsarbejde, bliver det særligt sårbart, fordi arbejdet i sig selv kræver høj følelsesmæssig tilstedeværelse.

Hvis de professionelle rum for refleksion, supervision og støtte mangler, hober følelserne sig op. Gruppen bærer videre på frustrationer, sorg, chok eller skuffelser uden at have et fælles sted at bearbejde og lægge det fra sig.

Over tid bliver det følelsesstof en del af kulturen: en understrøm af kritik, distance eller kynisme som en strategi til at ”passe på sig selv”. Den kollektive udmattelse bliver nærmest et vilkår, og både ledelse og medarbejdere mister troen på, at det kan blive anderledes. Men det kan det.

Supervision som vendepunkt

Når et team har udviklet en kritisk eller kold samarbejdskultur, er løsningen sjældent endnu en temadag om trivsel. Det kræver et trygt og professionelt rum, hvor gruppen kan dele oplevelser, lytte til hinanden og gradvist genfinde den varme og tillid, der er forudsætningen for samarbejde og omsorgsarbejde.

Et struktureret supervisionsforløb giver mulighed for netop det. Her får medarbejdere og ledere hjælp til at se bag adfærden og forstå, hvilke mekanismer og følelser der spiller ind i samarbejdet.

Med støtte fra en ekstern supervisor kan gruppen arbejde med det, der ligger under overfladen, og opdage nye måder at være i fællesskabet på.

Hos VÆLDS bruger vi Kollegaløft-metoden som ramme for supervisionsforløbene. Det betyder, at vi både arbejder med refleksion, ansvar og handlekraft samt med de psykologiske processer, der påvirker gruppens dynamik.

Deltagerne lærer at:

• Flytte fokus fra frustration til nysgerrighed
• Skelne mellem aflastning og udvikling
• Give og modtage kollegial støtte på en professionel måde
• Genkende egne og andres forsvar
• Skabe små, realistiske forbedringer i hverdagen

Når gruppen gennem supervision og kollegaløft-sparring lærer at forstå sig selv og hinanden, genopstår varmen og engagementet. Man får igen lyst til relationerne, til at bidrage, tage ansvar og finde løsninger sammen.

At hjælpe et team, der har det svært, kræver mod

Det kræver mod at gå ind i en gruppe, hvor stemningen er tung og tonen hård. Men der ligger en mulighed for reel forandring, når man som leder beslutter sig for at gøre noget.

Når vi tør se bag adfærden og spørge, hvad gruppen har været igennem, flytter vi fokus fra skyld og irritation til forståelse og udvikling. Og når vi samtidig tilbyder supervision og struktureret kollegial støtte, skaber vi betingelserne for, at gruppen kan blive sig selv igen som et levende, samarbejdende og engageret fællesskab.

Om VÆLDS’ supervisionsforløb

Hos VÆLDS arbejder vi med supervision og kollegaløft som en samlet indsats for at styrke psykologisk tryghed, samarbejde og trivsel i teams, der har det svært.

Forløbene kombinerer psykologisk indsigt, gruppedynamisk forståelse og konkrete redskaber til kommunikation, refleksion og fælles ansvar. Et forløb kan sammensættes individuelt og varer typisk 3-6 måneder.

Vil I høre mere om, hvordan et supervisionsforløb kan støtte et team, som lige nu har det svært? Book en uforpligtende snak lige her.

Omsorgstræthed lurer, hvor opgaverne er mange, ressourcerne få og følelsesbyrden konstant. Selv små frustrationer kan akkumuleres og gøre hverdagen demotiverende for medarbejdere og teams. Mange organisationer forsøger at løse problemet med supervision, faglige kurser eller ændrede arbejdsgange, men ofte skal der mere til. Læs, hvordan Guldborgsund er med til at forebygge omsorgstræthed via Kollegaløft-metoden.

To plejecentermedarbejdere mødes i vaskerummet. Den ene træder ind med hoved og skuldre, der hænger lidt længere ned end normalt. Stemmen er lav, men tydeligt frustreret, da hun begynder at fortælle om dagens vagt: hvordan opgaverne hobede sig op, og hvordan teamet tidligere på dagen ikke fik løst det, der burde have været gjort. 

Den anden lytter, men mærker, hvordan energien langsomt daler. Ordene er ikke formuleret, så de skaber løsninger – det er frustrationer, der bliver overført, ”læsset af” som en byrde. Da den talende medarbejder går videre, er hendes skuldre lidt lettere, men den lyttende går tilbage med den tunge stemning på sine egne skuldre. 

Små øjeblikke som dette akkumuleres over tid og illustrerer den stille omsorgstræthed der kommer snigende, som mange medarbejdere i ældreplejen oplever. 

Når traditionel indsats ikke slår til

I mange kommuner er løsninger på omsorgstræthed ofte rettet mod individet eller organisatoriske strukturer: supervision, kurser eller ændrede arbejdsgange. Men erfaringen viser, at det sjældent er nok. Uden fokus på teamets samarbejde og dynamik forplanter træthed og frustrationer sig hurtigt til en kollektiv tilstand – og små problemer bliver til større belastninger for hele teamet. 

Hos Guldborgsund Kommune har man derfor valgt en anden tilgang. I stedet for kun at fokusere på enkelte medarbejdere eller vente på strukturelle forandringer har kommunen sat teamets trivsel og kollegaskab i centrum. 

”Forebyggelse og trivsel har længe været en central dagsorden i kommunen, og vi har haft et særligt fokus på arbejdsmiljø og trivsel på tværs af vores centre. Vi ønskede at styrke de redskaber, der gør det muligt for medarbejderne at tage hånd om hinanden som kolleger. Projektet bygger på vores erfaringer og søger at styrke kollegaskabet, psykologisk tryghed og dialogen på arbejdspladsen.” Lina Møller Lauridsen, plejeboligleder.

Sammen med VÆLDS Uddannelse & Coaching blev kollegaløft-metoden derfor implementeret – en metode udviklet af Louise Vælds, som styrker samarbejde og trivsel i hverdagen gennem konkrete redskaber og refleksion.

Kollegaløft: Når kollegaer løfter sammen

Kollegaløft er baseret på det faktum at trivsel ikke kan skabes alene, men i relationerne mellem kollegaer. Metoden arbejder med teamets dynamik fremfor kun individuelle løsninger og giver medarbejdere og ledere konkrete redskaber til at: aflæse hinandens trivsel, tale åbent om belastning og finde løsninger i fællesskab, uden at nogen føler sig udstillet eller pålagt ekstra byrde. 

I praksis lærer metoden medarbejdere at genkende, hvornår en kollega bærer på drænende følelsesmæssig belastning, og hvordan man kan støtte hinanden på en konstruktiv måde. Teams lærer også at reflektere over dagligdags udfordringer, skabe fælles sprog og etablerede rutiner for dialog, samarbejde og pauser. 

Fra teori til praksis i Guldborgsund

Implementeringen har bestået af seminarer, workshops og konkrete øvelser, hvor ledere og medarbejdere arbejder med cases fra deres egen hverdag. Eksempelvis har teams på Nr. Alslev Plejehjem arbejdet med situationer, hvor vagtplaner og komplekse borgersituationer skaber stress, og hvordan kollegaer kan støtte hinanden, før presset bliver for stort. 

Metoden er også integreret i onboarding af nye medarbejdere, så alle lærer at arbejde med kollegaløft som en naturlig del af hverdagen. Daglige refleksioner og strukturerede samtaler gør det muligt at dele oplevelser uden, at byrden lægges på enkeltpersoner. 

Resultater, der allerede mærkes

Guldborgsunds erfaringer viser, at indsatsen giver konkrete forbedringer. Medarbejdere oplever større tryghed og samarbejdsglæde, mere energi i hverdagen, og konflikter håndteres hurtigere og mere konstruktivt. Ledere bemærker, at teams navigerer bedre i komplekse situationer og tager ansvar for både egen og kollegaers trivsel.

Vil du vide, hvordan Kollegaløft-metoden kan styrke samarbejdet og forebygge omsorgstræthed i jeres team? Læs mere om metoden og book en uforpligtende infosamtale med os i dag.

Om Kollegaløft-metoden og ambitionen: Aldrig mere omsorgstræt

Hvordan passer vi på hinanden, mens vi passer på andre? Det spørgsmål har gennemsyret Louise Vælds’ arbejde gennem mere end to årtier. Som master i organisationspsykologi, stressekspert og udvikler af Kollegaløft-metoden har hun undervist tusindvis af medarbejdere og ledere i, hvordan vi kan styrke trivsel, samarbejde og psykologisk tryghed på arbejdspladsen.

“Kollegaløft-metoden handler om at skabe et fælles fundament, hvor vi støtter hinanden følelsesmæssigt, fagligt og menneskeligt i det arbejde, hvor vi selv er redskabet,” siger Louise Vælds.

Hvad er Kollegaløft?

Kollegaløft er en metode og proces, der styrker kollegial omsorg og refleksion i arbejdet med mennesker. Metoden giver medarbejdere et fælles sprog og konkrete redskaber til at håndtere følelsesmæssige belastninger, samarbejdsudfordringer og kompleksitet sammen fremfor individuelt.

I praksis rummer Kollegaløft bl.a.:

• Samtalemodeller og struktureret sparring
• Træning i anerkendende samarbejde
• Redskaber til feedback, empati og konfliktforebyggelse
• Metoder til følelsesmæssig aflastning og støtte
• Øvelser i kollegial lytning og perspektivskifte – fra brokkultur til løsningsfokus

“Det er både en værktøjskasse og en tilgang (mindset). Noget vi sjældent lærer nogen steder, men som er afgørende for, hvordan vi møder både de svære og de meningsfulde sider af arbejdet,” fortæller Louise Vælds.

Samarbejde som faglig praksis

Kollegaløft er ikke terapi eller dybe følelsessamtaler, men en faglig og praksisnær metode, der kan bruges i hverdagen. Den er udviklet i omsorgssektoren, men har vist sig lige så virkningsfuld i undervisning, pædagogik, rådgivning og private brancher.

“Vi ser, at Kollegaløft virker alle steder, hvor mennesker arbejder sammen, også når det er samarbejdet eller kundekontakten, der slider,” siger Louise.

Hvorfor Kollegaløft?

Metoden opstod af en grundlæggende undren: Hvorfor rammes så mange af stress, omsorgstræthed og mistrivsel trods høj faglighed og engagement?

Svaret viste sig at ligge i det ofte usynlige følelsesarbejde når man agerer professionelt: det at rumme andres følelser, konflikter, frustrationer og behov, samtidig med at man tilsidesætter sine egne. Når denne byrde bliver for stor, kan den føre til omsorgstræthed og i værste fald til forråelse, hvor medarbejdere distancerer sig eller bliver kyniske som en ubevidst selvbeskyttelse.

“Vi taler meget om, at man skal passe på sig selv. Men det er ikke nok. Vi skal passe på hinanden. Det er ikke bare selvomsorg, det er kollektiv omsorg,” siger Louise.

Det psykologiske fundament

Metoden er enkel at bruge, men hviler på solid teori og mange års empiri. Blandt de vigtigste rødder er:

• Neuropsykologi: hvordan hjernen og nervesystemet reagerer under pres
• Positiv psykologi: fællesskab og anerkendelse som drivkraft for trivsel og vækst
• Psykodynamisk organisationspsykologi: gruppedynamikker, forsvarsmekanismer og regressionsmønstre
• Emotionspsykologi og emotionel intelligens: at mærke, forstå og navigere i følelser
• Kommunikation og konflikthåndtering: at afklare svære situationer konstruktivt
• Psykologisk tryghed: at skabe et arbejdsfællesskab, hvor det er legitimt at være sårbar
• Appreciative Inquiry og løsningsfokus: systematiske metoder til at flytte samtaler fra problem til mulighed

Sådan foregår et Kollegaløft-forløb

Et forløb starter som regel med fælles undervisning, så alle får samme viden på samme tid. Herefter kan metoden implementeres gennem:

• Interne vejledere, der uddannes til at holde Kollegaløft-temadage og små øvelser i grupper
• Workshops og temadage, der kickstarter eller fastholder indsatsen
• Løbende sparring og supervision, som sikrer kvalitet og forankring

Fra undervisning til hverdagspraksis – transfer

Læring skaber først værdi, når den overføres til hverdagen. Erfaringer viser, at Kollegaløft lever videre, når:

• Ledelsen prioriterer og bakker op
• Der afsættes tid til øvelser på personalemøder
• Interne vejledere fastholder kontinuiteten
• Små konkrete handlinger, som anerkendelse, debriefing, den gode fortælling eller korte sparringssamtaler bliver en naturlig del af dagligdagen.

Hvad er effekten af Kollegaløft?

Effekten ses hurtigt: bedre samarbejdskultur, færre konflikter og mindre følelsesmæssigt slid.

Medarbejdere beskriver, hvordan de går fra at være “kolde teams” med hård tone til “varme teams”, hvor det er naturligt at tale om det svære og huske at anerkende hinanden. Ledere oplever, at teams selv tager fat på problemer og løser dem på en konstruktiv måde.

“Vi ser, at medarbejdere får energi af deres arbejde ikke drænet. De finder næring i samarbejdet, fordi de føler sig støttet, hørt og forstået,” siger Louise.

En drøm for fremtiden

Louise Vælds drømmer om, at Kollegaløft-metoden bliver en integreret del af uddannelser for fremtidens lærere, pædagoger og omsorgsmedarbejdere og anerkendt på politisk niveau som en nøgle til at forebygge omsorgstræthed, forråelse og medarbejderflugt.

“Vi passer på vores biler vi sender ikke rustne biler ud på vejene. Det samme skal gælde for mennesker. Kollegaløft er en lille investering, som kan gøre en stor forskel.”

Fakta om Kollegaløft-metoden

• Udviklet af: Louise Vælds, master i organisationspsykologi, stressekspert og underviser
• Metode: Undervisning, redskaber og fælles sprog til kollegial sparring og støtte
• Anvendelse: Pleje, pædagogik, undervisning, sundhed, socialt arbejde – og private brancher
• Effekt: Styrket samarbejde, lavere sygefravær, større arbejdsglæde, færre konflikter
• Forløb: Fra korte introduktioner til længerevarende implementeringsprogrammer.

Vil du vide mere om kollegaløft?

Kollegaløft kan implementeres i både små og store organisationer. Lad os tage en uforpligtende infosamtale, hvis du vil høre mere om, hvordan det kan implementeres hos jer.